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标竿企业绩效制度-台积电人资知识库

顶尖人才打造世界级企业的绩效制度──台积电

◎为了配合公司成为世界级公司的目标,台积电为每一个员工订下超高标准的工作目标及期望
◎并配合教育训练制度,投入资源协助员工改善弱点
◎最后则依据客观的绩效评估来论功行赏
◎这套制度使绩效管理和奖酬制度产生连动性,要发挥员工最大的潜能和生产力


「绩效管理的重点是要让公司员工的潜能、能力和生产力,做最大限度的发挥,充分达到人尽其才的目的。」台积电人力资源副总经理李瑞华一语道破该公司绩效管理制度的精神所在。1998年10月开始,台积电的绩效管理制度做了多方面的改变,希望藉此落实「把员工当做是公司最重要的资产」的理念,新的制度称为绩效管理与发展(Performance Management and Development,简称为PMD),李瑞华说﹕「过去台积电将绩效管理制度的重点放在评估上,现在我们将重点改为发展,强调考核沟通」。
12月16日,所有厂处长级以上主管齐聚一堂,于台积电二厂4楼多功能教室,参加PMD主管工作营(Executive Workshop),董事长张忠谋于会中指出﹕「好像大家都把PMD的重点放在打考绩上面,P M D的重点应该是培养人才(Development),这不但是部属的Development,也是主管的Development。你评估部属的成绩,告诉他们优点和缺点,这个过程不但是在培养部属,事实上也是对自己的培养,是自己在「培养人才」的能力的一个培养的机会,而培养人才是主管最大的责任之一。」
从台积电的这一波变革活动,我们看到他们对未来强烈的企图心,而为了配合台积电成为世界级公司的目标,在执行面上,他们为每一个员工订下超高标准的工作目标及期望,同时清楚地明了员工何处应该改革,并配合教育训练制度,投入资源协助员工改善弱点﹔在奖酬制度上,则依据客观的绩效评估来论功行赏,以调整报酬及薪资,对于不同的工作表现,给予不同的报酬。使绩效管理制度和奖酬制度产生连动性,对于有特殊表现的人,须于调薪及分红中突显出来,表现不好的人要明显的比别人不好,不是平头主义,做和不做一样,让跑慢的人得少一点,才能产生激励,创造动机。

强迫分配考绩,达到相对公平
这一波绩效管理制度的调整,在台积电组织内部也引发了不少的讨论,例如绩效分布是否应该列出遵循的原则,绩效评估是否应加强严格化,要不要进行评分等事项。李瑞华说﹕「目前国外有一股潮流是只做发展,不做评估,同时将员工和主管的讨论列为机密。此外,为了推动PMD,我们也做了不少相关的企业标竿研究。」
其中最具争议性的是强迫分配考绩表现(Force Distribution),过去主管绩效评估的分布只要有1 %的不好即可,现在要有5%不好﹔过去只要有5 %的特优即可,现在要有10%的特优。此一改变对主管而言,带来不少压力,因为不论打好打坏,都必须费劲向部属或主管解释理由。而在推动 PMD的过程中,台积电相当关注被列为需要辅导的5%比例的同仁。人们也许觉得台积电是一流的企业,员工应该也是最优秀的,为什么一定找出需要辅导的部分同仁呢?台积电积效评比分布的原则如下﹕
杰出≦10%
优良≦25%~45%
良妤≦50%~70%
需改进、不合格≧5%
李瑞华说﹕「这是没有办法中的办法,可以避免甲主管把80%的员工评估为好,乙主管却把80%的员工评定为不好的现象,或是有主管把所有的员工评得一样好,这个办法虽然无法达到绝对的公平,但至少可以达到相对的公平。」这同时也是台积电追求卓越表现的一种具体展现,因为台积电不但要和自已此,更要和世界级一流的企业相较高峰,找出需要接受辅导的员工,可以协助员工发展潜能,跟上其他员工的脚步,创造卓越的经营团队。

与世界级企业比较
台积电同时也以数据化的指针,来评断公司经营绩效的好坏,他们以每人所产生的营收及净利等生产力指针,来和InteI、IBM、HP、GE等世界级企业比较,李瑞华表示﹕「一家公司本身营业成绩的好坏会受策略、市场、人力资源、竞争者等因素所影响,同时市场也有所谓的周期性波动,以及种种不可抗拒的因素,于进行评估比较时不能只考虑单一因素,必须做整体性的考虑。」如果指标绩效开始走下坡时,台积电便可以针对数据进行因素分析,找出原因、对症下药、自我加强,以持续不断地加强全公司的竞争力。
此外,为了减少绩效评估结果所可能产生的偏差,李瑞华认为有下而的影响因素值得留意﹕首先每个主管的习性不同,有些主管要求严格,员工较吃亏﹔有的主管则认为自己的员工确实比别人优秀,同时每个部门的状况也不同,很难做到绝对的客观,因此只能做到相对的客观、相对的公平。他说﹕「人事的管理不可能达到绝对的客观,最后还是需要主管的判断,我们在制定PMD时,引进了员工自我评估,虚线主管的Joint Review,还有Cross Team Review,尽量把主管个人主观的判断降低。以前台积电的员工考绩是由直属主管来打,新的PMD引进了Joint Review,让虚位主管或其他有关的主管(如项目负责人)参与评核,提供他们对员工表现所做的正式评估,使直属主管由不同的层面获得回馈﹔同时新制度也会请处长级主管主持cross Team Review,由各部门主管对各自部门员工的个人考绩作报告,并让其他主管参与意见,最后才由主管及他的上一级主管确定,这有助于加强客观性,促进部门经理间的互相学习。

指正弱点,对事不对人
台积电同时也实行非正式的360度回馈,主管进行评估时可以跳过层级,征询其他人的意见,但是在处理上要非常有技巧,不能把不合理的回馈算进来,因为主管与部属间自然会存在一种合作上的张力,有些意见难免会有失偏颇。对于部分主管不愿意检讨他人缺失的现象,李瑞华指出﹕「此一问题不只存在于中国人,同样也存在于老外当中,只是中国人较容易患这种毛病,重点是态度,评估员工的主管就像是一位好老师,一定要让员工感受到我们是要帮助他的诚心,让员工了解主管不是要打倒他,而是要协助他进行发展。」在指正别人的弱点时,首先要对事不对人,不能说﹕「某某你太差了!你太懒了!」以免造成员工自然的反对心态,有时可以改换另一种口气﹕「不是你不好,可能是环境造成的。」其次要实行一系列的沟通方法,同时最好有具体的例子说明。而对考绩不好的员工而言,并不是就没有机会,台积电于制度设计上有辅导程序,只要员工愿意和公司配合加强,并不需要产生不好的反应,当然还是会有处理不好的状况产生,李瑞华估计台积电6,000多名员工中,约有10名员工因为不同意或不接受绩效评估的结果而离职,他表示这个比率是可以接受的,推动PMD的投资还是值得的。

举办说明会,加强沟通
推动新的绩效管理制度绝不能闭门造车,要询问各部门的意见。新的绩效管理制度推动后,截至目前为止,台积电总共举办了3场经理级沟通会议,参加人数105人﹔45场员工沟通会,参加人数2﹐227人。透过此事前的说明,可以让员工了解到新制度的重点、考虑点、为何不同、何处不同。
除此之外,台积电又举办了91个场次的培训课程,其中21场针对经理级员工,70场针对一般员工(包含作业员)。经理级员工于培训课程中可以学到新制度的精神、主管应尽的责任、表格如何填写、如何和员工沟通其弱点、如何设定有意义的目标。一般员工所受的是训练是Awareness Program,重点在让员工了解制度的精神,强调员工个人的责任,让员工认知到绩效不是主管的责任,绩效管理的第一个责任是员工自己,课程中员工甚至会学到如何和不好的主管进行良性的互动,以及建设性的沟通。
最后,李瑞华表示,台积电的企业文化是不断的改进,因此制度的变化已经成为常态,但是改变并不是完全推翻旧有的做法,还是会维持一定的基本方向,原则上没有改变,标准上没有改变,改变的主要原因在于加强。今年5月,台积电将针对PMD推动的结果进行意见调查,并于6月做一次回顾,了解自己执行的成果如何,有哪些值得改善的地方。

台积电绩效评核的5大原则
为了使PMD的执行能够成功,台积电要求进行绩效评核时必须遵守下列的原则:
1.参与合作
主管与部属之间的合作关系是使员工绩效表现及潜力极大化的基础,员工有责任尽其所能,主管也有责任提供必要的工作指导及营造良好的工作环境,使每一个员工都能充分发挥才能。因而台积电对主管的绩效评核不是只考虑其任务达成而已,也要考虑其人员带领能力,这对每一位主管而言当然不容易,而当组织内部,有表现不适任的主管时,台积电会花功夫进行辅导,之后如果仍然表现不佳,同时造成员工士气低落,公司才会以较严格的方式处理,将该主管调任非管理职?

2.个人的责任
主管与部属都应该在履行工作义务时,自已承担应负的责任。这个责任同时也意味着当其中的一方不能履行任务时,另一方有义务立即给予回馈意见及提供警讯。在PMD程序中,任何一项无法达成的工作目标,双方都须负责,而不能履行义务的一方则得承担主要的责任。

3.持续的互动及沟通
绩效管理并不是一年一次的年度大戏,而是一年当中,主管与部属间持续不断、密切沟通的过程,这个过程从设定未来的工作目标开始,还包括了发展行动计划,适时地对部属的工作表现提供回馈及工作教导、提供部属需要的资源及纠正部属的行动等。而年终评核则是用来归纳讨论全年度的绩效表现,如果在年终评核时出现意外的结果或太大的歧见时﹐则代表双方的互动及沟通不足。

过去,台积电每年进行一次评核,员工重视的是今年考几分、排名第几﹔现在则是定期review,原则上最少半年一次,不是一年做一次,于年底时才告诉员工你去年表现不好,主管要能随时与员工进行沟通,共同检讨所订下的目标是否依然有效?目标需不需要更改?并与员工沟通前6个月的大致表现,如果员工表现不好,主管会和员工研订办法,解决问题,如此还有6个月可以补救。台积电同时将绩效评核面谈分为两次,第一次面谈时不告诉受评者考绩,沟通重点放在去年主要业绩、明年的工作目标、学习和发展的讨论上,面谈时间约为45分钟至1.5小时﹔第二次面谈于完成评估最后阶段进行,此时员工该年度的绩效表现已确认,主管与部属通常会针对年度考绩进行10至15分钟的沟通。

4.绩效发展
在这个信息爆炸的时代,进步缓慢就是落伍。自许为学习型组织的台积电相信,公司与每一个员工都必须保持不断地学习与进步?他们必须很清楚自己的优势与弱点,并且针对不足的地方,随时运用最进步的科技及最新的知识来进行改善。同时,也得集中火力在工作中属于最关键及对公司最有价值的部分。还个目标是为了使员工的潜力充分发挥,进而使公司能在竞争激烈的环境中赢得胜利。由于该公司所处的产业环境变化相当快速,如果不能随时跟上产业变化的脚步,不到2、3个月就落伍了,同时台积电也是一家高成长的公司,因此特别重视员工的发展趋势,希望员工的学习及发展的速度够快,至少要和公司一样快,最好是比公司发展的速度快。

5. 例外管理
在例外管理的实务上,台积电集中注意力在10%至20%「杰出」及「需改进」、「不合格」的员工上,而不是80%至90%表现「优秀」及「良好」的员工。台积电特别注意这些表现特别好或较差员工的发展计划及薪资待遇。表现好的员工,台积电希望他们表现更好,同时也会好好照顾他们,因为表现杰出的员工如果离职,对公司而言损失很大,所以最需要公司投入资源,特别留意其发展﹔表现不好的员工,也必须投入资源给予协助及关心,不可任其自然发展到不可收拾的地步。