Monthly Archives: June 2010

ECFA早收清單草案概要全文-關心你所處的產業,為未來做好準備

(中央社台北24日電)第4次ECFA正式協商及第5次江陳會預備性磋商會議今天敲定兩岸經濟協議 (ECFA)文本與早收清單內容。台灣爭取到貨品貿易早期收穫商品清單539項,大陸獲得早收267項。 大陸同意對台灣降稅早期收穫產品清單,即台灣早收清單,包括農產品18項、石化產品88項、機械產品107項、紡織產品136項、運輸工具50項、其他產品140項,合計539項,預定分2年3期降為零關稅,其中立即降稅項目達108項。 台灣對大陸降稅早期收穫產品清單包括石化產品42項、機械產品69項、紡織產品22項、運輸工具17項、其他產品117項,共267項。 兩岸經濟協議(ECFA)貨品貿易早期收穫產品清單草案概要全文如下: 一、ECFA貨品貿易早期收穫產品清單提列範圍 目前兩岸稅則係依據世界關務組織 (WorldCustoms Organization,簡稱 WCO) 制訂之國際商品統一分類制度 (The Harmonized Commodity Descriptionand Coding System,簡稱 HS)2007年版制訂,ECFA貨品貿易早期收穫產品清單則係依據各自海關進口稅則提列。在中國大陸方面,2009年HS 8位碼總項數7868項,其中工業產品6685項;台灣方面,2009年HS 8位碼總項數8730項,其中工業產品7145項。 二、ECFA貨品貿易早期收穫產品清單概述 (一)項數及規模 1.ECFA 貨品貿易早期收穫產品之項數及規模,係依據 兩岸於99年1月26日第1次正式協商後雙方交換之 2009年稅則及貿易資料進行核算。 2.依據中國大陸2009年海關進口稅則及貿易資料,中 國大陸同意對台灣降稅之早期收穫產品清單計539項 ,以2009年中國大陸自台灣進口金額計算,計138.4 億美元,占中國大陸自台灣進口金額16.1%。 3.依據台灣2009年海關進口稅則,台灣同意對中國大 陸降稅之早期收穫產品清單計267項,以2009年台灣 自中國大陸進口金額計算,計28.6億美元,占台灣 自中國大陸進口金額10.5%。 4.兩岸早期收穫產品清單之項數及貿易規模比例,分 別約為1:2及1:5。   (二)中國大陸同意對台灣降稅之早期收穫產品清單 l.農產品(18項) 包括其他活魚、其他生鮮魚、其他冷藏冷凍魚、生鮮甲魚蛋、鮮蘭花、金針菇、香蕉、柳橙、檸檬、哈密瓜、火龍果及茶葉等。 … Continue reading

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大前研一 2010.06.23 演講-值得一看可以瞭解經濟演變的趨勢

趨勢大師大前研一的觀點:台灣的經濟發展  http://www.rti.org.tw/big5/2010activity/2010ecfa/index.aspx

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組織競爭力的衡量

組織競爭力是獲利的基礎 經濟漸漸回溫,企業可以藉此機會好好檢視組織的競爭力,為抓住下一波的機會做好準備。組織的競爭力不外乎緊抓外在環境的變化,實際策劃有效的對策,並考量顧客滿意與員工滿意的層面,從需求端的確實掌握,及塑造員工高昂士氣與提供令客戶感動的服務,來搶佔市場,提高企業的營收與獲利。 量化的競爭力數據,便於管理與衡量 組織競爭力,是企業永續發展所需要關注的經營層面KPI,也是可以拉大與競爭對手差距的有效投資,綜合華人企業的組織競爭能力形塑,智策提供一套完善的診斷體系,可以解決企業過去僅能用質化方式衡量競爭能力的窘境,智策的組織競爭力能夠以數據化方式提供明確的組織競爭力衡量,讓企業能夠聚焦,提升弱項發揮強項。 內部的檢討與外部的標竿學習 組織競爭力可以透過系統的手法追蹤,瞭解各部門的強弱優勢,集團企業更可以用於衡量各國別、廠區之競爭實力,透過標準化的量化數據,做內部檢討並與產業標竿比較,衡外情、量己力,針對所需強化的競爭力項目,透過外部顧問設計有效發展方案,做好知己知彼的競爭準備。  掌握組織競爭力降低營運風險 競爭無所不在,在不明白自己的強弱優勢下參與市場競爭,將冒極大風險,智策為了協助企業透過科學衡量方式,與標竿數據比較,提供企業完整的組織競爭力數據,作為年度改善、經營體質提升之組織轉型參考,讓您的企業歷經風暴而歷久不衰。

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員工滿意度的衡量與經營的功能

在二十一世紀知識經濟中,人力資源取代了『土地』、『資本』、『技術』成為企業成功的最大關鍵因素,在以智識為導向的競爭本質中,『組織策略』、『資訊傳遞』、『人才價值』與『團隊效能』成為在知識經濟中,影響企業經營績效的關鍵地位。而整個公司競爭力的基礎,除了策略面的規劃與執行外,就是每個崗位上的員工對於工作所投入的態度與努力,員工滿意度調查像是集音器與聲音擴大器,將公司內部員工的想法、感受透過蒐集彙整、統計分析、研判不滿意原因、提出解決對策,持續追蹤對策的執行成效,將公司的每一個螺絲丁,維持在最佳狀況,已確保公司這一部大機器能夠運轉得更佳順暢,更有產出成效。  中小企業一般組織都相當精簡,員工也大都身兼數職(分工較不精細),經營者很難去關心員工滿意度問題。我的工作經驗中,可以透過『員工滿意度調查』,將調查結果『員工滿意度調查』用於企業的決策之上,供台灣最偉大的中小企業主參考。 以個案公司A公司為例,屬於大型之製造業,管理的制度相較於中小企業,相對來說較為健全,在A公司執行連續兩年之員工滿意度調查,也發現如下問題:『正向領導』受到員工質疑、『官僚作風』強烈、『員工潛力評估』制度缺乏、員工感受『升遷』管道不暢通、員工對『績效考核』制度整體執行結果不滿意。 A公司致力轉型為『市場領導廠商』,所以需要更多經營管理人才來履行階段性任務,且就現階段的管理階層,須幫忙主管建立領導力,加強由下而上的溝通,建立員工潛力評估與前程發展制度,從組織中關鍵職位逐層、逐次規劃接班人計畫,並將與升遷有關之配套措施(例如:各單位落實工作輪調),做一完善規劃並落實執行。避免過去僅注重『管理職』之升遷規劃,而忽略『技術職』,喪失了升遷對技術職員工的激勵效果。另外『績效考核』的制度,建議應逐步轉為績效管理與發展用途,於績效達成的過程之中,能夠透過主管與部屬之間的績效面談,即時回饋與修正,由主管協助部屬排除障礙,促成部屬的績效能夠達成。 透過員工滿意調查,可以讓我們瞭解目前員工認知的公司內部問題,讓我們能夠初步瞭解所有問題之間的嚴重程度,再透過部門別、年資別、職級別的分析,可以再進一步確認導致問題的關鍵原因為何,而設計不同的解決方案,直接提供解決每一個員工族群所關切問題之決策參考。 員工滿意度隨著IT技術的進步,也能夠漸漸減輕過往需要龐大文書調查作業的繁瑣,利用網頁或e-mail的方式,可以快速進行員工態度與認知資料的蒐集,彙總到公司的資訊系統作即時的分析。除了節省文書作業的成本外,更能利用網路的優勢來進行跨地域、跨廠區的調查,更進一步免除了時間成本的浪費。 而公司的經營階層,更可以透過調查的資料來接近員工的想法。現在的領導需要講求員工的Mind Share,也就是說員工的心,有多少比例能夠灌注在工作之中,並站在公司的立場來思考日常工作的進行,變得非常重要。態度與價值觀雖然很難改變,但是如果各階層主管人員,能夠掌握有效的『激勵因子』,想必在管理工作與領導力,能有大幅度的提昇。改變了員工工作的態度,就彷彿將員工充滿電一樣,能自發的投入工作,提昇了生產力,也增強組織在業界的競爭力。 最後,就是參與式管理的推行,有助於員工滿意度的提昇,在e世代工作者進入職場,更是公司不可忽略的管理制度發展精神,簡單的思維對員工滿意度有極大的幫助,可以讓我們在經營管理上省卻許多麻煩,大大提昇管理效能。 實施員工滿意度調查要達到的目的如下: ● 診斷公司潛在的問題 ● 找出本階段出現的主要問題的原因 ● 評估組織變化和企業政策對員工的影響 ● 促進公司與員工之間的溝通和交流 ● 增強企業凝聚力 ● 檢視上一期所提對策目前執行成效 整體來說,透過員工滿意度調查可以瞭解『人力資源管理』的執行績效,進而增強企業競爭力,確保永續經營。 http://www.wsibc.com 作者 智策國際經營顧問股份有限公司  資深顧問  陳信安

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如何做好主管的訓練與發展?(上)

隨著全球化的競爭,所有的企業無不卯足全力在自己所屬的產業領域競爭,而一家公司想要能夠勝出,就必須要擁有強而有力的『經營團隊』。你應當沒有聽說過,一家公司領導層不怎麼樣,而公司營收很好賺很多錢吧? 所以每一家企業,如何透過有效的培育方法來發展主管的管理經驗或領導能力,就成為決勝的關鍵。而如何來推動這樣的工作,卻又是企業主與人資的困擾,過去我推動許多組織的管理職能模型建立,深知有效能的組織,大都透過幾個步驟來發展主管的能力。 步驟一:定義各層級的主管應該具備哪一些管理能力 大部分的公司裡,都依循金字塔結構的組織模式,分為基層員工、基層主管、中階主管與高階主管,在此我們提及主管群,就要定義基層、中階、高階主管需要哪一些管理能力。一般來說,基層主管需要落實第一線工作完成的能力,例如:客戶服務、品質管控、工作效率…等,中階主管承上起下,需要良好的溝通、團隊建立、問題解決的能力,而高階主管則是要有敏銳的市場嗅覺、精準的決策能力與策略規劃的能力。發展主管能力首就是明確我們公司,每一階主管應該具備哪一些能力?而這一些能力發展的順序是如何? 步驟二:針對每一位主管給予一份能力發展的回饋報告 發展主管能力,最有效的方式就是讓主管自知哪些能力不足,打開他的學習動機。而光是瞭解每一個人的管理能力現況,我想就讓許多老闆和人資相當頭痛,因為常常會陷於主觀,或根本沒有掌能力評估的重點。 藉由工商心理學的發展,近年來有一種有效又客觀的方法來衡量每一位主管的能力現況,就是職能評鑑與三百六十度回饋技術,透過自我評量、同儕評量、主管評量甚至在組織文化的容許之下加入部屬評量與關鍵客戶評量,透過管理行為的展現程度,來衡量主管的管理能力現況,透過這樣的管理職能衡量報告,讓每一位受評量的主管,能夠精確掌握自己的管理能力狀況,透過這樣的報告協助主管們更瞭解自己,也讓主管瞭解自己應該提升哪一些能力,讓自己獲得成長。 http://www.wsibc.com 作者 智策國際經營顧問 資深顧問  陳信安

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抓住績效的驅動力

經營環境快速變遷,各行各業過度競爭,如何提升同仁的工作績效顯得更形重要,而身為主管的領導者常常抓不到重點,不知所措。針對績效管理,可以由以下七個策略思考方向來著手: 1.以報償獎酬為驅力 2.以職涯發展為驅力 3.以團隊目標為驅力 4.以文化型塑為驅力 5.以績效衡量與發展為驅力 6.以職能發展為驅力 7.以領導為驅力 這七個驅力,適合各種不同的場合與情境,當每一位主管的領導風格不同,所需要採取的手法也不同。組織的經營階層或HR可以透過全體的員工滿意度調查來瞭解各部門員工的驅動力,分別給各部門主管一個獨特的績效提升錦囊,協助主管們來發展有效的激勵措施,提升員工的工作動機。這一種驅動力來自於員工內心,再加上主管的強力催化,勢必保持一段長期的績效表現,有效驅力管理,績效大躍進。 http://www.wsibc.com 本文作者 智策國際經營顧問股份有限公司  資深顧問  陳信安

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經營管理能力開發方案(MPP-Management Professional Program)

企業中不同的角色常有爭端,透過個案發現彼此的爭端與不同立場… MPP是一套來自於日本經營士會(http://www.keieishi.com)的個案教學系統(MPP – Management Professional Program),透過研讀個案,成員彼此小組討論,產出超出預期的知識和技能,以成員之間不同的思維方式和經驗,及每個人扮演的企業角色及立場來了解『經營策略』和『管理實務手法』。 MPP以小團體“Case Method”,透過實際案例分析,來訓練參與成員的決策能力。透過個案研討的過程,經由討論決定和洞察未來的目標,達到發展成員之間共同的決策意識為目的,並透過鼓勵參與,提升成員之間的團隊運作情感。 MPP有三大特徵: 1.透過成員集思廣益,提高成員的經營管理知識水準。 2.研究個案中所涉及的管理專業 3.MPP是Case Method的訓練手法,不是Case Study. 企業可以透過MPP手法,來培育企業的中間幹部,透過顧問(日本稱為經營士)的帶領,來訓練企業的人才,打造企業成長源源不絕的『人才供應鍊』。 本文作者 智策國際經營顧問股份有限公司  資深顧問 日本經營士會  經營士  /  MPP Leader    陳信安

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有效的人才甄選

企業成長及獲利與用人有密切的關係,企業愈能善用人才,公司就會愈成功。 而用人的第一步,就在於新進員工甄選。如何甄選能夠獲取最適合的人才呢? 答案就在於企業內部,一個好人才會有兩個最重要的部分,一是『能力』、另一個是『意願』,這兩個組合起來能夠成就企業老闆最想要的『績效』,以數學公式表示:績效=能力×意願。 能力以最新的科學術語來談,就是『職能』(competency),職能分為『專業職能』(生產、行銷、業務、人資、研發、財務、資訊…等機能別領域所需要的能力)、『一般職能』(一般的工作者應具備的能力)與『管理職能』(如果要招募的是管理職的話),還有一項就是組織的『核心職能』,核心職能要能夠表達出一個組織經營上最重要的能力為何,例如:『客戶服務』(企業常有的核心職能)、『品質』(製造業強調產品品質或服務業強調服務品質)、『誠信』、『創新』,核心職能表示一個人才進入該組織服務,不論最高階主管或最基層的員工都需要具備的能力。 意願,用專業的術語講就是動機(motivation),我們常在碩博士論文看到工作動機的研究,動機就是一種驅力,驅使一個工作者朝著完成他的工作任務與目標而前進。一個人是否有強烈的動機,可以從他的個性(personality)、重視的價值觀、心中所關心的事與過去的行為舉止來觀察,要瞭解動機,就要有一點解讀心理的能力。 上面談到甄選人才最重要的兩個要素,那要如何從眾多的應徵者中挑選呢? 一般我會建議採用三種方法: 1.專業能力筆試 2.職能評鑑測驗 3.面談(最好搭配職能評鑑結果的結構式面談) 專業的筆試會因為行業別的差異與工作職務的屬性有所不同,一般我會建議由用人單位主管來出題,例如:品管部可能會涉略到品質管理與統計的專業知識。 職能評鑑測驗坊間有許多大多是公版(許多企業使用同一個題本與常模),我協助企業輔導的經驗中,比較有效的是用企業現有的員工當樣本,在考慮企業文化的適應下,編製一份企業內的甄選量表最為有效,因為職能測驗講求『信度』與『效度』,而且如果有自家員工的『常模』做標準,將能夠有效篩選出最適任的應徵者,應徵者不只適任與要招募的職位,更能找到能夠適任於組織文化的優秀人才。 再來是面談,面談關係著面談主管的面談技巧(提問及觀察能力),要確保有效的人才甄選,先要給主管良好的面談訓練,及良好的面談工具,就是『結構式面談』,結構式面談能夠給面談主管引導,引導他多談工作上所需要的關鍵『職能』,確認應徵者的能力是否符合甄選的標準。 以上三種甄選方法若能有效的推動,定能夠找到優秀人才且工作績效良好,讓企業獲利屢創新高。 備註:有效甄選常見的前置工作『建立職能模型』、『採用職能測驗』、『建立招募標準』、『設計結構式面談表』、『實施主管面談技巧訓練』 http://www.wsibc.com 本文作者 智策國際經營顧問股份有限公司  資深顧問  陳信安

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人資長-組織競爭力的專家

在過去的產業環境中,市場的成長利誘著企業的成長,因為市場還未達到飽和的狀態,所以企業只要能夠抓著市場成長的步調與脈動,組織就能跟隨著市場有一定程度的發展,結果只是市佔率大小的重新洗牌,在不同的時間點各有輸贏。 未來,我們面對的是一個成熟市場,成熟的市場之中會有過度競爭、同業併購等現象,過去的成長美景不再,替而帶之的是不斷的尋求企業的突破、創新與新通路的開發與有效管理。 高度競爭時代的人資長 企業中的人力資源主管隨著產業的發展從「總務」、「人事總務」、「人事部」、「人力資源部」、「組織效能部」,不同的時期有著不同的部門名稱,而人資長則是近年來繼「執行長」、「財務長」、「資訊長」、「知識長」之後的新名詞。 編制「人資長」,意味著組織感受到需要針對整體人力資源的策略與佈局,進行整合性思考,以提升組織競爭力。而「競爭力」近年來常常成為企業致力追逐的一個概念,指的是持續創造績效的能力,白話來說就是企業持續獲利賺錢的能力。 所以人資長的工作,就要從績效的衡量基準、績效的來源(工作者所具備之「職能」Competency是績效的DNA)、與如何保持具有關鍵職能的員工,如何補充夠水準的人力、如何讓現有的員工持續學習成長,進一步提升職能的水準,透過績效DNA的改良,創造生產力的成長。 追求組織目標,同時提高員工滿意度 當組織內員工個人具有競爭力、部門主管能夠有效發揮組織內成員的生產力,整體來說當各個部門都有競爭力,組織就會有市場的競爭力。 而競爭力的根本源頭,則是組織的文化與經營者的經營哲學,當組織文化重視客戶滿意,整個公司就會以滿足客戶需求為主要努力的方向與目標,在績效管理的原則上,組織重視什麼、主管重視什麼,員工的行為就會表現什麼。 另一個影響組織競爭力的因素,就是員工滿意,當組織體認到有滿意的員工才有滿意的客戶時,就會特別強調內部顧客(員工)滿意的重要性,最重要的競爭力來源則是單位主管,當一個組織擁有一群優秀的管理幹部,則會讓整個組織的工作氣氛、員工工作士氣、與員工工作態度得到一個正面的發展。當主管群的領導能力、指導(Coaching)能力較好,就會透過管理運作讓組織的目標、策略得到落實,整體組織得執行力會比較高,組織就會讓策略實現變得容易,也會讓變革的抗拒減低。 人資長的四大任務 所以人資長的主要工作,主要有四:  1.  首要了解組織的Business Model,以及了解組織與競爭者之間如何在核心能力上勝出,重視人才的培育與主管領導與決策能力的發展  2.  設法營造組織具有活性的文化,能夠適應經營環境的變化  3.  傳達組織願景與增加員工對組織的認同,實務上可以透過「員工滿意度調查」來了解員工的想法與組織承諾的程度  4.  建立良好的績效管理與績效發展制度(例如:教育訓練),透過目標管理的手法,來有效協助員工達成目標,有效達成企業經營目標。 透過以上的人力資源管理工作,就可以完成組織競爭力的構築。在亞洲,人口總數有四十億人,佔全球人口的60%,在擁有大量人力資源的亞洲,人資長身負的重任,可說是任重而道遠。 http://www.wsibc.com 作者 智策國際經營顧問 資深顧問  陳信安  

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