Category Archives: 人力資源管理

訓練成效的提升-顧問輔導要領

訓練成效,在TTQS的體系之中算是較難輔導與衡量的環節。 因為員工學習新事物的方式因人而異,如果想要得到立竿見影的訓練成效,在訓練設計時就應該考慮到與工作內容的關聯性與訓練需求,訓練計畫的執行是否落實。一般來說:訓練成效如果要能夠有一定的水準,至少需要從遵從下列幾個原則: 訓練成效是設計出來的:有切合需求的訓練設計,較容易產生高的訓練成效。 學員的學習動機是否夠強烈:學習是一件很奇妙的事,有時會在看似無趣的課程中學習許多,有時課程看似有趣,學員卻沒有學到什麼,關鍵就在於動機。如何讓學員具備高度學習動機,還有設計讓學員感興趣的內容就成為設計學習成效的重點,若能藉由內容抓住學員的注意力,大致上學習成效就不會太差。 訓練課程獲得的知識、技能與態度,能簡易的運用於日常工作上的,主管是否掌握工作場域的激勵技巧,鼓勵員工在工作中運用訓練中習得的技能。 訓練成效的評估,要從TTQS系統流程為主軸,除了用來界定訓練是否有效之外,更需要聚焦於找出可以持續改進的項目。 組織對於訓練的支持:組織若相信給予員工最好的訓練,才能有最好生產力,能夠達成顧客滿意與員工滿意,同時強調在正確的時間提供正確的訓練,才能夠讓組織的策略目標、部門計畫與個人績效一一達成。 在實務上,HR都知道Kirkpatrick 在1959年提出來的「4個層次的訓練成果評估」。這4個層次的評估分別為「反應、知識、行為、績效」。事實上,很多企業都很難做到行為與績效,但是如何促使組織努力去做到這4個層次的評估就成為訓練成效的輔導重點。 A. 在『反應』上,可以建議HR在訓練課程結束後,蒐集學員對於課程的內容、教材、講師教授技巧等做回饋,以做為課程改善評估。 B. 在『知識』上,可以透過上課前的能力測試,課程中的考試,及課程結束後的考試,來了解學員學習效果,並特別重視學習的互動(可以記錄學員於課程中發言的次數,每一次發言,由講師發給一張卡片來統計)。 C. 在『行為』上,訓練執行應該強調在課程中學到的東西,能不能夠在回到工作以後改變員工的行為。可以透過課前的調查(或稱為多角度評鑑),上課前由HR請學員針對他的職能(Behavior-Based)做一些評估,再請他的老闆或直屬主管做同樣行為的評估;在經過訓練的3個月之後,再做一次;以確定學員是否應用了他所學的,HR可以藉由把職能評估(行為表現的程度)前後的改變做一個比較,來衡量訓練的成果。 D.在『績效』上,可以由學員提出課後行動計畫,行動計畫的執行成果和績效有一定的關係,每一次上完課,學員都必    須設定出他的行動計畫,回去之後必須去執行,執行之後會由他的主管來為他做評核,以確保訓練與績效結合。 實際的工作裡,訓練是否真正產生影響(impact),能否反映在確實反映在經營績效上,變成是組織層次的訓練成效評估。部門主管能否不斷透過訓練,培育部門成員,協助公司面臨環境變化或大的經濟衝擊上(如經濟不景氣),能不斷成長、克服經營困境便是組織的訓練成效,『養兵千日、用於一時』,訓練成效的展現,關係著組織的長遠發展。 TTQS 輔導顧問 陳信安

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2011年人力資源的展望

  2011年人力資源的展望 在不同的時空背景下,公司有不同的人力資源管理的挑戰,許多公司目前都面臨共同的問題: 公司如何建立可以持續性的競爭優勢?如何培養高素質的領導人才?如何提振經過金融海嘯後受損的員工士氣? 在2011年組織勢必要更聚焦在『人才管理與發展』、『提振員工士氣與工作動機』、『透過策略性的人力資源規劃』來型塑組織的差異性競爭力。尤其是在各國政府的量化寬鬆政策之下,企業取得資金相較於過去容易,競爭者的設備可能升級的比我們好、技術可以透過專利授權購買到、產品可以如同山債產業發展一般,快速被仿效,所以僅剩人員與管理制度可以形成差異化,人力資源管理就成為維繫組織競爭能力的最關鍵管理議題。 這一些議題,容易理解,但實務上如何落實呢? 根據過去標竿企業的人力資源管理典範,可以透過下列的檢核表來檢視組織的人力資源競爭能力: 議題 檢核要項 說明 人才管理與發展 □ 建立職能模型 核心職能、管理職能、專業職能 □ 人才盤點   □ 釐清訓練需求 分析組織、績效、職能落差 □ 規劃有效訓練方案   □ 建立內部講師機制   □ 啟發員工自主學習的動機 學習動機訓練成效的最關鍵因素 □ 推動接班人計劃   提振員工士氣與工作動機 □ 員工滿意度調查   □ 檢視公司願景、使命與核心價值   □ … Continue reading

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