Category Archives: 經營

經營,決定企業發展方向、原則及不斷追求創新突破,追求卓越

提升生產力-讓績效比景氣更好

在新的一年(2012)全球經濟因歐債風暴充滿許多變數,多數企業都為未來景氣放緩及激烈競爭的經營環境積極備戰。景氣好時,公司增加許多支援性投資,來使業績的創造與成長能夠保持高速運行,用人也是如此,景氣好時招募人才積極投入營業成長,但景氣趨緩開始樽節人力、削減成本、甚至是無薪假,其實如果公司經營者能夠換個角度思考,在景氣或不景氣時,都訴求全員的生產力提升,不論外在環境如何變化,景氣如何減速,都能使公司保持順暢的經營。 公司如同一艘帆船在海上航行,船底不論何時都會有許多寄生的貝類,這一些貝類對航行的速度沒有幫助,如果平日能夠精實的除去這一些貝類,使航速得到提升,在風力趨緩時,就不會因為這一些貝類讓船有阻力,使帆船停滯不前。 對抗景氣的無常,最好的方法就是平時關注生產力管理,讓績效表現比景氣更好。 智策國際經營顧問 資深顧問 陳信安

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TTQS中的職能管理

TTQS輔導顧問  陳信安 在TTQS的架構中,職能衡量是一項相當重要的工作,【職能】能確保應該設計哪一些訓練方案,也能衡量哪一些員工應該接受哪一些訓練方案,更能於訓練後衡量人力資源管理部門所規劃的訓練方案到底有沒有效果,能否達成訓練規劃初期所想要達成的預期訓練成果。 從以上職能所扮演的功能來看,職能能夠使訓練方案精準命中我們所想要發展的能力,職能是績效的DNA,能力被發展了,績效應當自然而然的產出,所以TTQS強調運用職能落差做科學化的訓練規劃。另一方面,職能能夠確保需要訓練的人,能精準的被安排到應該受的訓練,讓訓練不至於浪費,訓練費用都能夠花費在必要的地方。 簡單來說,職能協助企業產生績效,也能協助企業節省成本,那為何很多中小型企業沒有導入呢? 筆者的多年協助企業建構職能模型的經驗,原因歸納如下: 1. 高階主管對於職能不熟悉,因為不熟悉而無法給予人力支援部門強力的支持 2. 內部溝通無法暢通,所以縱然人力資源管理部門提出職能管理概念,直線部門會感受到那是人資的事 3. 選擇的外部顧問專業或經驗不足,導致職能成為公司內燒錢專案 那應該如何進行職能管理的導入呢?筆者建議藉由招募或訓練需求,進行職能盤點,在進行職能盤點之前,人資人員應多利用外部顧問進行有效溝通,筆者認為職能管理的導入在於溝通,溝通有成效且建立了共識,職能專案就成功了一半,這職能溝通的角色,責任多數落在導入顧問身上,一來要讓經營者了解職能的重要,二來要讓他能夠盡全力支持,第三當然要透過職能來協助各部門提升績效,彙整正確的職能落差來達成訓練的成效(職能的發展),有利於部門主管,部門主管當然全力支持。 2012年的TTQS,職能將是一個衡量的重要指標,要如何做好職能的管理,人資從業人員可以先做好職能導入的準備,迎接來年的挑戰。 註:筆者任職於 智策國際經營顧問(股)公司 擔任 資深顧問 TTQS輔導顧問  陳信安 在TTQS的架構中,職能衡量是一項相當重要的工作,【職能】能確保應該設計哪一些訓練方案,也能衡量哪一些員工應該接受哪一些訓練方案,更能於訓練後衡量人力資源管理部門所規劃的訓練方案到底有沒有效果,能否達成訓練規劃初期所想要達成的預期訓練成果。從以上職能所扮演的功能來看,職能能夠使訓練方案精準命中我們所想要發展的能力,職能是績效的DNA,能力被發展了,績效應當自然而然的產出,所以TTQS強調運用職能落差做科學化的訓練規劃。另一方面,職能能夠確保需要訓練的人,能精準的被安排到應該受的訓練,讓訓練不至於浪費,訓練費用都能夠花費在必要的地方。 簡單來說,職能協助企業產生績效,也能協助企業節省成本,那為何很多中小型企業沒有導入呢? 筆者的多年協助企業建構職能模型的經驗,原因歸納如下: 1. 高階主管對於職能不熟悉,因為不熟悉而無法給予人力支援部門強力的支持 2. 內部溝通無法暢通,所以縱然人力資源管理部門提出職能管理概念,直線部門會感受到那是人資的事 3. 選擇的外部顧問專業或經驗不足,導致職能專案成為公司內部燒錢專案 那應該如何進行職能管理的導入呢?筆者建議藉由招募或訓練需求,進行職能盤點,在進行職能盤點之前,人資人員應多利用外部顧問進行有效溝通,筆者認為職能管理的導入在於溝通,溝通有成效且建立了共識,職能專案就成功了一半,這職能溝通的角色,責任多數落在導入顧問身上,一來要讓經營者了解職能的重要,二來要讓他能夠盡全力支持,第三當然要透過職能來協助各部門提升績效,彙整正確的職能落差來達成訓練的成效(職能的發展),有利於部門主管,部門主管當然全力支持。2012年的TTQS,職能將是一個衡量的重要指標,要如何做好職能的管理,人資從業人員可以先做好職能導入的準備,迎接來年的挑戰。 註:筆者任職於 智策國際經營顧問(股)公司 擔任 資深顧問

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組織競爭力的衡量

組織競爭力是獲利的基礎 經濟漸漸回溫,企業可以藉此機會好好檢視組織的競爭力,為抓住下一波的機會做好準備。組織的競爭力不外乎緊抓外在環境的變化,實際策劃有效的對策,並考量顧客滿意與員工滿意的層面,從需求端的確實掌握,及塑造員工高昂士氣與提供令客戶感動的服務,來搶佔市場,提高企業的營收與獲利。 量化的競爭力數據,便於管理與衡量 組織競爭力,是企業永續發展所需要關注的經營層面KPI,也是可以拉大與競爭對手差距的有效投資,綜合華人企業的組織競爭能力形塑,智策提供一套完善的診斷體系,可以解決企業過去僅能用質化方式衡量競爭能力的窘境,智策的組織競爭力能夠以數據化方式提供明確的組織競爭力衡量,讓企業能夠聚焦,提升弱項發揮強項。 內部的檢討與外部的標竿學習 組織競爭力可以透過系統的手法追蹤,瞭解各部門的強弱優勢,集團企業更可以用於衡量各國別、廠區之競爭實力,透過標準化的量化數據,做內部檢討並與產業標竿比較,衡外情、量己力,針對所需強化的競爭力項目,透過外部顧問設計有效發展方案,做好知己知彼的競爭準備。  掌握組織競爭力降低營運風險 競爭無所不在,在不明白自己的強弱優勢下參與市場競爭,將冒極大風險,智策為了協助企業透過科學衡量方式,與標竿數據比較,提供企業完整的組織競爭力數據,作為年度改善、經營體質提升之組織轉型參考,讓您的企業歷經風暴而歷久不衰。

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員工滿意度的衡量與經營的功能

在二十一世紀知識經濟中,人力資源取代了『土地』、『資本』、『技術』成為企業成功的最大關鍵因素,在以智識為導向的競爭本質中,『組織策略』、『資訊傳遞』、『人才價值』與『團隊效能』成為在知識經濟中,影響企業經營績效的關鍵地位。而整個公司競爭力的基礎,除了策略面的規劃與執行外,就是每個崗位上的員工對於工作所投入的態度與努力,員工滿意度調查像是集音器與聲音擴大器,將公司內部員工的想法、感受透過蒐集彙整、統計分析、研判不滿意原因、提出解決對策,持續追蹤對策的執行成效,將公司的每一個螺絲丁,維持在最佳狀況,已確保公司這一部大機器能夠運轉得更佳順暢,更有產出成效。  中小企業一般組織都相當精簡,員工也大都身兼數職(分工較不精細),經營者很難去關心員工滿意度問題。我的工作經驗中,可以透過『員工滿意度調查』,將調查結果『員工滿意度調查』用於企業的決策之上,供台灣最偉大的中小企業主參考。 以個案公司A公司為例,屬於大型之製造業,管理的制度相較於中小企業,相對來說較為健全,在A公司執行連續兩年之員工滿意度調查,也發現如下問題:『正向領導』受到員工質疑、『官僚作風』強烈、『員工潛力評估』制度缺乏、員工感受『升遷』管道不暢通、員工對『績效考核』制度整體執行結果不滿意。 A公司致力轉型為『市場領導廠商』,所以需要更多經營管理人才來履行階段性任務,且就現階段的管理階層,須幫忙主管建立領導力,加強由下而上的溝通,建立員工潛力評估與前程發展制度,從組織中關鍵職位逐層、逐次規劃接班人計畫,並將與升遷有關之配套措施(例如:各單位落實工作輪調),做一完善規劃並落實執行。避免過去僅注重『管理職』之升遷規劃,而忽略『技術職』,喪失了升遷對技術職員工的激勵效果。另外『績效考核』的制度,建議應逐步轉為績效管理與發展用途,於績效達成的過程之中,能夠透過主管與部屬之間的績效面談,即時回饋與修正,由主管協助部屬排除障礙,促成部屬的績效能夠達成。 透過員工滿意調查,可以讓我們瞭解目前員工認知的公司內部問題,讓我們能夠初步瞭解所有問題之間的嚴重程度,再透過部門別、年資別、職級別的分析,可以再進一步確認導致問題的關鍵原因為何,而設計不同的解決方案,直接提供解決每一個員工族群所關切問題之決策參考。 員工滿意度隨著IT技術的進步,也能夠漸漸減輕過往需要龐大文書調查作業的繁瑣,利用網頁或e-mail的方式,可以快速進行員工態度與認知資料的蒐集,彙總到公司的資訊系統作即時的分析。除了節省文書作業的成本外,更能利用網路的優勢來進行跨地域、跨廠區的調查,更進一步免除了時間成本的浪費。 而公司的經營階層,更可以透過調查的資料來接近員工的想法。現在的領導需要講求員工的Mind Share,也就是說員工的心,有多少比例能夠灌注在工作之中,並站在公司的立場來思考日常工作的進行,變得非常重要。態度與價值觀雖然很難改變,但是如果各階層主管人員,能夠掌握有效的『激勵因子』,想必在管理工作與領導力,能有大幅度的提昇。改變了員工工作的態度,就彷彿將員工充滿電一樣,能自發的投入工作,提昇了生產力,也增強組織在業界的競爭力。 最後,就是參與式管理的推行,有助於員工滿意度的提昇,在e世代工作者進入職場,更是公司不可忽略的管理制度發展精神,簡單的思維對員工滿意度有極大的幫助,可以讓我們在經營管理上省卻許多麻煩,大大提昇管理效能。 實施員工滿意度調查要達到的目的如下: ● 診斷公司潛在的問題 ● 找出本階段出現的主要問題的原因 ● 評估組織變化和企業政策對員工的影響 ● 促進公司與員工之間的溝通和交流 ● 增強企業凝聚力 ● 檢視上一期所提對策目前執行成效 整體來說,透過員工滿意度調查可以瞭解『人力資源管理』的執行績效,進而增強企業競爭力,確保永續經營。 http://www.wsibc.com 作者 智策國際經營顧問股份有限公司  資深顧問  陳信安

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如何做好主管的訓練與發展?(上)

隨著全球化的競爭,所有的企業無不卯足全力在自己所屬的產業領域競爭,而一家公司想要能夠勝出,就必須要擁有強而有力的『經營團隊』。你應當沒有聽說過,一家公司領導層不怎麼樣,而公司營收很好賺很多錢吧? 所以每一家企業,如何透過有效的培育方法來發展主管的管理經驗或領導能力,就成為決勝的關鍵。而如何來推動這樣的工作,卻又是企業主與人資的困擾,過去我推動許多組織的管理職能模型建立,深知有效能的組織,大都透過幾個步驟來發展主管的能力。 步驟一:定義各層級的主管應該具備哪一些管理能力 大部分的公司裡,都依循金字塔結構的組織模式,分為基層員工、基層主管、中階主管與高階主管,在此我們提及主管群,就要定義基層、中階、高階主管需要哪一些管理能力。一般來說,基層主管需要落實第一線工作完成的能力,例如:客戶服務、品質管控、工作效率…等,中階主管承上起下,需要良好的溝通、團隊建立、問題解決的能力,而高階主管則是要有敏銳的市場嗅覺、精準的決策能力與策略規劃的能力。發展主管能力首就是明確我們公司,每一階主管應該具備哪一些能力?而這一些能力發展的順序是如何? 步驟二:針對每一位主管給予一份能力發展的回饋報告 發展主管能力,最有效的方式就是讓主管自知哪些能力不足,打開他的學習動機。而光是瞭解每一個人的管理能力現況,我想就讓許多老闆和人資相當頭痛,因為常常會陷於主觀,或根本沒有掌能力評估的重點。 藉由工商心理學的發展,近年來有一種有效又客觀的方法來衡量每一位主管的能力現況,就是職能評鑑與三百六十度回饋技術,透過自我評量、同儕評量、主管評量甚至在組織文化的容許之下加入部屬評量與關鍵客戶評量,透過管理行為的展現程度,來衡量主管的管理能力現況,透過這樣的管理職能衡量報告,讓每一位受評量的主管,能夠精確掌握自己的管理能力狀況,透過這樣的報告協助主管們更瞭解自己,也讓主管瞭解自己應該提升哪一些能力,讓自己獲得成長。 http://www.wsibc.com 作者 智策國際經營顧問 資深顧問  陳信安

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抓住績效的驅動力

經營環境快速變遷,各行各業過度競爭,如何提升同仁的工作績效顯得更形重要,而身為主管的領導者常常抓不到重點,不知所措。針對績效管理,可以由以下七個策略思考方向來著手: 1.以報償獎酬為驅力 2.以職涯發展為驅力 3.以團隊目標為驅力 4.以文化型塑為驅力 5.以績效衡量與發展為驅力 6.以職能發展為驅力 7.以領導為驅力 這七個驅力,適合各種不同的場合與情境,當每一位主管的領導風格不同,所需要採取的手法也不同。組織的經營階層或HR可以透過全體的員工滿意度調查來瞭解各部門員工的驅動力,分別給各部門主管一個獨特的績效提升錦囊,協助主管們來發展有效的激勵措施,提升員工的工作動機。這一種驅動力來自於員工內心,再加上主管的強力催化,勢必保持一段長期的績效表現,有效驅力管理,績效大躍進。 http://www.wsibc.com 本文作者 智策國際經營顧問股份有限公司  資深顧問  陳信安

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經營管理能力開發方案(MPP-Management Professional Program)

企業中不同的角色常有爭端,透過個案發現彼此的爭端與不同立場… MPP是一套來自於日本經營士會(http://www.keieishi.com)的個案教學系統(MPP – Management Professional Program),透過研讀個案,成員彼此小組討論,產出超出預期的知識和技能,以成員之間不同的思維方式和經驗,及每個人扮演的企業角色及立場來了解『經營策略』和『管理實務手法』。 MPP以小團體“Case Method”,透過實際案例分析,來訓練參與成員的決策能力。透過個案研討的過程,經由討論決定和洞察未來的目標,達到發展成員之間共同的決策意識為目的,並透過鼓勵參與,提升成員之間的團隊運作情感。 MPP有三大特徵: 1.透過成員集思廣益,提高成員的經營管理知識水準。 2.研究個案中所涉及的管理專業 3.MPP是Case Method的訓練手法,不是Case Study. 企業可以透過MPP手法,來培育企業的中間幹部,透過顧問(日本稱為經營士)的帶領,來訓練企業的人才,打造企業成長源源不絕的『人才供應鍊』。 本文作者 智策國際經營顧問股份有限公司  資深顧問 日本經營士會  經營士  /  MPP Leader    陳信安

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有效的人才甄選

企業成長及獲利與用人有密切的關係,企業愈能善用人才,公司就會愈成功。 而用人的第一步,就在於新進員工甄選。如何甄選能夠獲取最適合的人才呢? 答案就在於企業內部,一個好人才會有兩個最重要的部分,一是『能力』、另一個是『意願』,這兩個組合起來能夠成就企業老闆最想要的『績效』,以數學公式表示:績效=能力×意願。 能力以最新的科學術語來談,就是『職能』(competency),職能分為『專業職能』(生產、行銷、業務、人資、研發、財務、資訊…等機能別領域所需要的能力)、『一般職能』(一般的工作者應具備的能力)與『管理職能』(如果要招募的是管理職的話),還有一項就是組織的『核心職能』,核心職能要能夠表達出一個組織經營上最重要的能力為何,例如:『客戶服務』(企業常有的核心職能)、『品質』(製造業強調產品品質或服務業強調服務品質)、『誠信』、『創新』,核心職能表示一個人才進入該組織服務,不論最高階主管或最基層的員工都需要具備的能力。 意願,用專業的術語講就是動機(motivation),我們常在碩博士論文看到工作動機的研究,動機就是一種驅力,驅使一個工作者朝著完成他的工作任務與目標而前進。一個人是否有強烈的動機,可以從他的個性(personality)、重視的價值觀、心中所關心的事與過去的行為舉止來觀察,要瞭解動機,就要有一點解讀心理的能力。 上面談到甄選人才最重要的兩個要素,那要如何從眾多的應徵者中挑選呢? 一般我會建議採用三種方法: 1.專業能力筆試 2.職能評鑑測驗 3.面談(最好搭配職能評鑑結果的結構式面談) 專業的筆試會因為行業別的差異與工作職務的屬性有所不同,一般我會建議由用人單位主管來出題,例如:品管部可能會涉略到品質管理與統計的專業知識。 職能評鑑測驗坊間有許多大多是公版(許多企業使用同一個題本與常模),我協助企業輔導的經驗中,比較有效的是用企業現有的員工當樣本,在考慮企業文化的適應下,編製一份企業內的甄選量表最為有效,因為職能測驗講求『信度』與『效度』,而且如果有自家員工的『常模』做標準,將能夠有效篩選出最適任的應徵者,應徵者不只適任與要招募的職位,更能找到能夠適任於組織文化的優秀人才。 再來是面談,面談關係著面談主管的面談技巧(提問及觀察能力),要確保有效的人才甄選,先要給主管良好的面談訓練,及良好的面談工具,就是『結構式面談』,結構式面談能夠給面談主管引導,引導他多談工作上所需要的關鍵『職能』,確認應徵者的能力是否符合甄選的標準。 以上三種甄選方法若能有效的推動,定能夠找到優秀人才且工作績效良好,讓企業獲利屢創新高。 備註:有效甄選常見的前置工作『建立職能模型』、『採用職能測驗』、『建立招募標準』、『設計結構式面談表』、『實施主管面談技巧訓練』 http://www.wsibc.com 本文作者 智策國際經營顧問股份有限公司  資深顧問  陳信安

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人資長-組織競爭力的專家

在過去的產業環境中,市場的成長利誘著企業的成長,因為市場還未達到飽和的狀態,所以企業只要能夠抓著市場成長的步調與脈動,組織就能跟隨著市場有一定程度的發展,結果只是市佔率大小的重新洗牌,在不同的時間點各有輸贏。 未來,我們面對的是一個成熟市場,成熟的市場之中會有過度競爭、同業併購等現象,過去的成長美景不再,替而帶之的是不斷的尋求企業的突破、創新與新通路的開發與有效管理。 高度競爭時代的人資長 企業中的人力資源主管隨著產業的發展從「總務」、「人事總務」、「人事部」、「人力資源部」、「組織效能部」,不同的時期有著不同的部門名稱,而人資長則是近年來繼「執行長」、「財務長」、「資訊長」、「知識長」之後的新名詞。 編制「人資長」,意味著組織感受到需要針對整體人力資源的策略與佈局,進行整合性思考,以提升組織競爭力。而「競爭力」近年來常常成為企業致力追逐的一個概念,指的是持續創造績效的能力,白話來說就是企業持續獲利賺錢的能力。 所以人資長的工作,就要從績效的衡量基準、績效的來源(工作者所具備之「職能」Competency是績效的DNA)、與如何保持具有關鍵職能的員工,如何補充夠水準的人力、如何讓現有的員工持續學習成長,進一步提升職能的水準,透過績效DNA的改良,創造生產力的成長。 追求組織目標,同時提高員工滿意度 當組織內員工個人具有競爭力、部門主管能夠有效發揮組織內成員的生產力,整體來說當各個部門都有競爭力,組織就會有市場的競爭力。 而競爭力的根本源頭,則是組織的文化與經營者的經營哲學,當組織文化重視客戶滿意,整個公司就會以滿足客戶需求為主要努力的方向與目標,在績效管理的原則上,組織重視什麼、主管重視什麼,員工的行為就會表現什麼。 另一個影響組織競爭力的因素,就是員工滿意,當組織體認到有滿意的員工才有滿意的客戶時,就會特別強調內部顧客(員工)滿意的重要性,最重要的競爭力來源則是單位主管,當一個組織擁有一群優秀的管理幹部,則會讓整個組織的工作氣氛、員工工作士氣、與員工工作態度得到一個正面的發展。當主管群的領導能力、指導(Coaching)能力較好,就會透過管理運作讓組織的目標、策略得到落實,整體組織得執行力會比較高,組織就會讓策略實現變得容易,也會讓變革的抗拒減低。 人資長的四大任務 所以人資長的主要工作,主要有四:  1.  首要了解組織的Business Model,以及了解組織與競爭者之間如何在核心能力上勝出,重視人才的培育與主管領導與決策能力的發展  2.  設法營造組織具有活性的文化,能夠適應經營環境的變化  3.  傳達組織願景與增加員工對組織的認同,實務上可以透過「員工滿意度調查」來了解員工的想法與組織承諾的程度  4.  建立良好的績效管理與績效發展制度(例如:教育訓練),透過目標管理的手法,來有效協助員工達成目標,有效達成企業經營目標。 透過以上的人力資源管理工作,就可以完成組織競爭力的構築。在亞洲,人口總數有四十億人,佔全球人口的60%,在擁有大量人力資源的亞洲,人資長身負的重任,可說是任重而道遠。 http://www.wsibc.com 作者 智策國際經營顧問 資深顧問  陳信安  

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