Author Archives: Mr. Know How

提升生產力-讓績效比景氣更好

在新的一年(2012)全球經濟因歐債風暴充滿許多變數,多數企業都為未來景氣放緩及激烈競爭的經營環境積極備戰。景氣好時,公司增加許多支援性投資,來使業績的創造與成長能夠保持高速運行,用人也是如此,景氣好時招募人才積極投入營業成長,但景氣趨緩開始樽節人力、削減成本、甚至是無薪假,其實如果公司經營者能夠換個角度思考,在景氣或不景氣時,都訴求全員的生產力提升,不論外在環境如何變化,景氣如何減速,都能使公司保持順暢的經營。 公司如同一艘帆船在海上航行,船底不論何時都會有許多寄生的貝類,這一些貝類對航行的速度沒有幫助,如果平日能夠精實的除去這一些貝類,使航速得到提升,在風力趨緩時,就不會因為這一些貝類讓船有阻力,使帆船停滯不前。 對抗景氣的無常,最好的方法就是平時關注生產力管理,讓績效表現比景氣更好。 智策國際經營顧問 資深顧問 陳信安

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TTQS中的職能管理

TTQS輔導顧問  陳信安 在TTQS的架構中,職能衡量是一項相當重要的工作,【職能】能確保應該設計哪一些訓練方案,也能衡量哪一些員工應該接受哪一些訓練方案,更能於訓練後衡量人力資源管理部門所規劃的訓練方案到底有沒有效果,能否達成訓練規劃初期所想要達成的預期訓練成果。 從以上職能所扮演的功能來看,職能能夠使訓練方案精準命中我們所想要發展的能力,職能是績效的DNA,能力被發展了,績效應當自然而然的產出,所以TTQS強調運用職能落差做科學化的訓練規劃。另一方面,職能能夠確保需要訓練的人,能精準的被安排到應該受的訓練,讓訓練不至於浪費,訓練費用都能夠花費在必要的地方。 簡單來說,職能協助企業產生績效,也能協助企業節省成本,那為何很多中小型企業沒有導入呢? 筆者的多年協助企業建構職能模型的經驗,原因歸納如下: 1. 高階主管對於職能不熟悉,因為不熟悉而無法給予人力支援部門強力的支持 2. 內部溝通無法暢通,所以縱然人力資源管理部門提出職能管理概念,直線部門會感受到那是人資的事 3. 選擇的外部顧問專業或經驗不足,導致職能成為公司內燒錢專案 那應該如何進行職能管理的導入呢?筆者建議藉由招募或訓練需求,進行職能盤點,在進行職能盤點之前,人資人員應多利用外部顧問進行有效溝通,筆者認為職能管理的導入在於溝通,溝通有成效且建立了共識,職能專案就成功了一半,這職能溝通的角色,責任多數落在導入顧問身上,一來要讓經營者了解職能的重要,二來要讓他能夠盡全力支持,第三當然要透過職能來協助各部門提升績效,彙整正確的職能落差來達成訓練的成效(職能的發展),有利於部門主管,部門主管當然全力支持。 2012年的TTQS,職能將是一個衡量的重要指標,要如何做好職能的管理,人資從業人員可以先做好職能導入的準備,迎接來年的挑戰。 註:筆者任職於 智策國際經營顧問(股)公司 擔任 資深顧問 TTQS輔導顧問  陳信安 在TTQS的架構中,職能衡量是一項相當重要的工作,【職能】能確保應該設計哪一些訓練方案,也能衡量哪一些員工應該接受哪一些訓練方案,更能於訓練後衡量人力資源管理部門所規劃的訓練方案到底有沒有效果,能否達成訓練規劃初期所想要達成的預期訓練成果。從以上職能所扮演的功能來看,職能能夠使訓練方案精準命中我們所想要發展的能力,職能是績效的DNA,能力被發展了,績效應當自然而然的產出,所以TTQS強調運用職能落差做科學化的訓練規劃。另一方面,職能能夠確保需要訓練的人,能精準的被安排到應該受的訓練,讓訓練不至於浪費,訓練費用都能夠花費在必要的地方。 簡單來說,職能協助企業產生績效,也能協助企業節省成本,那為何很多中小型企業沒有導入呢? 筆者的多年協助企業建構職能模型的經驗,原因歸納如下: 1. 高階主管對於職能不熟悉,因為不熟悉而無法給予人力支援部門強力的支持 2. 內部溝通無法暢通,所以縱然人力資源管理部門提出職能管理概念,直線部門會感受到那是人資的事 3. 選擇的外部顧問專業或經驗不足,導致職能專案成為公司內部燒錢專案 那應該如何進行職能管理的導入呢?筆者建議藉由招募或訓練需求,進行職能盤點,在進行職能盤點之前,人資人員應多利用外部顧問進行有效溝通,筆者認為職能管理的導入在於溝通,溝通有成效且建立了共識,職能專案就成功了一半,這職能溝通的角色,責任多數落在導入顧問身上,一來要讓經營者了解職能的重要,二來要讓他能夠盡全力支持,第三當然要透過職能來協助各部門提升績效,彙整正確的職能落差來達成訓練的成效(職能的發展),有利於部門主管,部門主管當然全力支持。2012年的TTQS,職能將是一個衡量的重要指標,要如何做好職能的管理,人資從業人員可以先做好職能導入的準備,迎接來年的挑戰。 註:筆者任職於 智策國際經營顧問(股)公司 擔任 資深顧問

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訓練成效的提升-顧問輔導要領

訓練成效,在TTQS的體系之中算是較難輔導與衡量的環節。 因為員工學習新事物的方式因人而異,如果想要得到立竿見影的訓練成效,在訓練設計時就應該考慮到與工作內容的關聯性與訓練需求,訓練計畫的執行是否落實。一般來說:訓練成效如果要能夠有一定的水準,至少需要從遵從下列幾個原則: 訓練成效是設計出來的:有切合需求的訓練設計,較容易產生高的訓練成效。 學員的學習動機是否夠強烈:學習是一件很奇妙的事,有時會在看似無趣的課程中學習許多,有時課程看似有趣,學員卻沒有學到什麼,關鍵就在於動機。如何讓學員具備高度學習動機,還有設計讓學員感興趣的內容就成為設計學習成效的重點,若能藉由內容抓住學員的注意力,大致上學習成效就不會太差。 訓練課程獲得的知識、技能與態度,能簡易的運用於日常工作上的,主管是否掌握工作場域的激勵技巧,鼓勵員工在工作中運用訓練中習得的技能。 訓練成效的評估,要從TTQS系統流程為主軸,除了用來界定訓練是否有效之外,更需要聚焦於找出可以持續改進的項目。 組織對於訓練的支持:組織若相信給予員工最好的訓練,才能有最好生產力,能夠達成顧客滿意與員工滿意,同時強調在正確的時間提供正確的訓練,才能夠讓組織的策略目標、部門計畫與個人績效一一達成。 在實務上,HR都知道Kirkpatrick 在1959年提出來的「4個層次的訓練成果評估」。這4個層次的評估分別為「反應、知識、行為、績效」。事實上,很多企業都很難做到行為與績效,但是如何促使組織努力去做到這4個層次的評估就成為訓練成效的輔導重點。 A. 在『反應』上,可以建議HR在訓練課程結束後,蒐集學員對於課程的內容、教材、講師教授技巧等做回饋,以做為課程改善評估。 B. 在『知識』上,可以透過上課前的能力測試,課程中的考試,及課程結束後的考試,來了解學員學習效果,並特別重視學習的互動(可以記錄學員於課程中發言的次數,每一次發言,由講師發給一張卡片來統計)。 C. 在『行為』上,訓練執行應該強調在課程中學到的東西,能不能夠在回到工作以後改變員工的行為。可以透過課前的調查(或稱為多角度評鑑),上課前由HR請學員針對他的職能(Behavior-Based)做一些評估,再請他的老闆或直屬主管做同樣行為的評估;在經過訓練的3個月之後,再做一次;以確定學員是否應用了他所學的,HR可以藉由把職能評估(行為表現的程度)前後的改變做一個比較,來衡量訓練的成果。 D.在『績效』上,可以由學員提出課後行動計畫,行動計畫的執行成果和績效有一定的關係,每一次上完課,學員都必    須設定出他的行動計畫,回去之後必須去執行,執行之後會由他的主管來為他做評核,以確保訓練與績效結合。 實際的工作裡,訓練是否真正產生影響(impact),能否反映在確實反映在經營績效上,變成是組織層次的訓練成效評估。部門主管能否不斷透過訓練,培育部門成員,協助公司面臨環境變化或大的經濟衝擊上(如經濟不景氣),能不斷成長、克服經營困境便是組織的訓練成效,『養兵千日、用於一時』,訓練成效的展現,關係著組織的長遠發展。 TTQS 輔導顧問 陳信安

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顧客導向-台中 COSTCO 案例

前些日子,到COSTCO辦理退貨,退貨有規定若有開立統編的發票,需要攜帶大小章。 我詢問櫃臺服務小姐,為何有如此的規定? 她回答:『因為國稅局規定?』 我追問COSTCO的服務是顧客導向,或是國稅局導向。 她笑了笑,無法回答我。為了避免她尷尬,我說退貨要大小章,我知道是為要開立銷貨折讓,要沖帳用。 但是,應該沒有企業主或消費者,能夠隨身攜帶大小章來退貨,所以COSTCO應當想出一個辦法來解決, COSTCO是會員制,可以輕易聯絡會員,辨識發票與消費者的關係並不困難。 COSTCO可以先讓客戶退貨,留住發票,請客戶回去把折讓單蓋大小章,再來換回發票,雖然麻煩, 總比直接拒絕客戶-不能退貨,得罪客戶來得強。 另外,我也建議COSTCO的小姐,應該填寫提案改善,趕緊改善這一個流程,避免造成會員的不滿。 從這一個案例,我們可以思考通常流程的設計,會違背企業一開始的精神,造成客戶不滿。 想一想,是『國稅局導向』好還是『顧客導向』能夠創造績效! 你的公司有這樣的現象嗎?

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2011年人力資源的展望

  2011年人力資源的展望 在不同的時空背景下,公司有不同的人力資源管理的挑戰,許多公司目前都面臨共同的問題: 公司如何建立可以持續性的競爭優勢?如何培養高素質的領導人才?如何提振經過金融海嘯後受損的員工士氣? 在2011年組織勢必要更聚焦在『人才管理與發展』、『提振員工士氣與工作動機』、『透過策略性的人力資源規劃』來型塑組織的差異性競爭力。尤其是在各國政府的量化寬鬆政策之下,企業取得資金相較於過去容易,競爭者的設備可能升級的比我們好、技術可以透過專利授權購買到、產品可以如同山債產業發展一般,快速被仿效,所以僅剩人員與管理制度可以形成差異化,人力資源管理就成為維繫組織競爭能力的最關鍵管理議題。 這一些議題,容易理解,但實務上如何落實呢? 根據過去標竿企業的人力資源管理典範,可以透過下列的檢核表來檢視組織的人力資源競爭能力: 議題 檢核要項 說明 人才管理與發展 □ 建立職能模型 核心職能、管理職能、專業職能 □ 人才盤點   □ 釐清訓練需求 分析組織、績效、職能落差 □ 規劃有效訓練方案   □ 建立內部講師機制   □ 啟發員工自主學習的動機 學習動機訓練成效的最關鍵因素 □ 推動接班人計劃   提振員工士氣與工作動機 □ 員工滿意度調查   □ 檢視公司願景、使命與核心價值   □ … Continue reading

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ECFA早收清單草案概要全文-關心你所處的產業,為未來做好準備

(中央社台北24日電)第4次ECFA正式協商及第5次江陳會預備性磋商會議今天敲定兩岸經濟協議 (ECFA)文本與早收清單內容。台灣爭取到貨品貿易早期收穫商品清單539項,大陸獲得早收267項。 大陸同意對台灣降稅早期收穫產品清單,即台灣早收清單,包括農產品18項、石化產品88項、機械產品107項、紡織產品136項、運輸工具50項、其他產品140項,合計539項,預定分2年3期降為零關稅,其中立即降稅項目達108項。 台灣對大陸降稅早期收穫產品清單包括石化產品42項、機械產品69項、紡織產品22項、運輸工具17項、其他產品117項,共267項。 兩岸經濟協議(ECFA)貨品貿易早期收穫產品清單草案概要全文如下: 一、ECFA貨品貿易早期收穫產品清單提列範圍 目前兩岸稅則係依據世界關務組織 (WorldCustoms Organization,簡稱 WCO) 制訂之國際商品統一分類制度 (The Harmonized Commodity Descriptionand Coding System,簡稱 HS)2007年版制訂,ECFA貨品貿易早期收穫產品清單則係依據各自海關進口稅則提列。在中國大陸方面,2009年HS 8位碼總項數7868項,其中工業產品6685項;台灣方面,2009年HS 8位碼總項數8730項,其中工業產品7145項。 二、ECFA貨品貿易早期收穫產品清單概述 (一)項數及規模 1.ECFA 貨品貿易早期收穫產品之項數及規模,係依據 兩岸於99年1月26日第1次正式協商後雙方交換之 2009年稅則及貿易資料進行核算。 2.依據中國大陸2009年海關進口稅則及貿易資料,中 國大陸同意對台灣降稅之早期收穫產品清單計539項 ,以2009年中國大陸自台灣進口金額計算,計138.4 億美元,占中國大陸自台灣進口金額16.1%。 3.依據台灣2009年海關進口稅則,台灣同意對中國大 陸降稅之早期收穫產品清單計267項,以2009年台灣 自中國大陸進口金額計算,計28.6億美元,占台灣 自中國大陸進口金額10.5%。 4.兩岸早期收穫產品清單之項數及貿易規模比例,分 別約為1:2及1:5。   (二)中國大陸同意對台灣降稅之早期收穫產品清單 l.農產品(18項) 包括其他活魚、其他生鮮魚、其他冷藏冷凍魚、生鮮甲魚蛋、鮮蘭花、金針菇、香蕉、柳橙、檸檬、哈密瓜、火龍果及茶葉等。 … Continue reading

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大前研一 2010.06.23 演講-值得一看可以瞭解經濟演變的趨勢

趨勢大師大前研一的觀點:台灣的經濟發展  http://www.rti.org.tw/big5/2010activity/2010ecfa/index.aspx

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組織競爭力的衡量

組織競爭力是獲利的基礎 經濟漸漸回溫,企業可以藉此機會好好檢視組織的競爭力,為抓住下一波的機會做好準備。組織的競爭力不外乎緊抓外在環境的變化,實際策劃有效的對策,並考量顧客滿意與員工滿意的層面,從需求端的確實掌握,及塑造員工高昂士氣與提供令客戶感動的服務,來搶佔市場,提高企業的營收與獲利。 量化的競爭力數據,便於管理與衡量 組織競爭力,是企業永續發展所需要關注的經營層面KPI,也是可以拉大與競爭對手差距的有效投資,綜合華人企業的組織競爭能力形塑,智策提供一套完善的診斷體系,可以解決企業過去僅能用質化方式衡量競爭能力的窘境,智策的組織競爭力能夠以數據化方式提供明確的組織競爭力衡量,讓企業能夠聚焦,提升弱項發揮強項。 內部的檢討與外部的標竿學習 組織競爭力可以透過系統的手法追蹤,瞭解各部門的強弱優勢,集團企業更可以用於衡量各國別、廠區之競爭實力,透過標準化的量化數據,做內部檢討並與產業標竿比較,衡外情、量己力,針對所需強化的競爭力項目,透過外部顧問設計有效發展方案,做好知己知彼的競爭準備。  掌握組織競爭力降低營運風險 競爭無所不在,在不明白自己的強弱優勢下參與市場競爭,將冒極大風險,智策為了協助企業透過科學衡量方式,與標竿數據比較,提供企業完整的組織競爭力數據,作為年度改善、經營體質提升之組織轉型參考,讓您的企業歷經風暴而歷久不衰。

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員工滿意度的衡量與經營的功能

在二十一世紀知識經濟中,人力資源取代了『土地』、『資本』、『技術』成為企業成功的最大關鍵因素,在以智識為導向的競爭本質中,『組織策略』、『資訊傳遞』、『人才價值』與『團隊效能』成為在知識經濟中,影響企業經營績效的關鍵地位。而整個公司競爭力的基礎,除了策略面的規劃與執行外,就是每個崗位上的員工對於工作所投入的態度與努力,員工滿意度調查像是集音器與聲音擴大器,將公司內部員工的想法、感受透過蒐集彙整、統計分析、研判不滿意原因、提出解決對策,持續追蹤對策的執行成效,將公司的每一個螺絲丁,維持在最佳狀況,已確保公司這一部大機器能夠運轉得更佳順暢,更有產出成效。  中小企業一般組織都相當精簡,員工也大都身兼數職(分工較不精細),經營者很難去關心員工滿意度問題。我的工作經驗中,可以透過『員工滿意度調查』,將調查結果『員工滿意度調查』用於企業的決策之上,供台灣最偉大的中小企業主參考。 以個案公司A公司為例,屬於大型之製造業,管理的制度相較於中小企業,相對來說較為健全,在A公司執行連續兩年之員工滿意度調查,也發現如下問題:『正向領導』受到員工質疑、『官僚作風』強烈、『員工潛力評估』制度缺乏、員工感受『升遷』管道不暢通、員工對『績效考核』制度整體執行結果不滿意。 A公司致力轉型為『市場領導廠商』,所以需要更多經營管理人才來履行階段性任務,且就現階段的管理階層,須幫忙主管建立領導力,加強由下而上的溝通,建立員工潛力評估與前程發展制度,從組織中關鍵職位逐層、逐次規劃接班人計畫,並將與升遷有關之配套措施(例如:各單位落實工作輪調),做一完善規劃並落實執行。避免過去僅注重『管理職』之升遷規劃,而忽略『技術職』,喪失了升遷對技術職員工的激勵效果。另外『績效考核』的制度,建議應逐步轉為績效管理與發展用途,於績效達成的過程之中,能夠透過主管與部屬之間的績效面談,即時回饋與修正,由主管協助部屬排除障礙,促成部屬的績效能夠達成。 透過員工滿意調查,可以讓我們瞭解目前員工認知的公司內部問題,讓我們能夠初步瞭解所有問題之間的嚴重程度,再透過部門別、年資別、職級別的分析,可以再進一步確認導致問題的關鍵原因為何,而設計不同的解決方案,直接提供解決每一個員工族群所關切問題之決策參考。 員工滿意度隨著IT技術的進步,也能夠漸漸減輕過往需要龐大文書調查作業的繁瑣,利用網頁或e-mail的方式,可以快速進行員工態度與認知資料的蒐集,彙總到公司的資訊系統作即時的分析。除了節省文書作業的成本外,更能利用網路的優勢來進行跨地域、跨廠區的調查,更進一步免除了時間成本的浪費。 而公司的經營階層,更可以透過調查的資料來接近員工的想法。現在的領導需要講求員工的Mind Share,也就是說員工的心,有多少比例能夠灌注在工作之中,並站在公司的立場來思考日常工作的進行,變得非常重要。態度與價值觀雖然很難改變,但是如果各階層主管人員,能夠掌握有效的『激勵因子』,想必在管理工作與領導力,能有大幅度的提昇。改變了員工工作的態度,就彷彿將員工充滿電一樣,能自發的投入工作,提昇了生產力,也增強組織在業界的競爭力。 最後,就是參與式管理的推行,有助於員工滿意度的提昇,在e世代工作者進入職場,更是公司不可忽略的管理制度發展精神,簡單的思維對員工滿意度有極大的幫助,可以讓我們在經營管理上省卻許多麻煩,大大提昇管理效能。 實施員工滿意度調查要達到的目的如下: ● 診斷公司潛在的問題 ● 找出本階段出現的主要問題的原因 ● 評估組織變化和企業政策對員工的影響 ● 促進公司與員工之間的溝通和交流 ● 增強企業凝聚力 ● 檢視上一期所提對策目前執行成效 整體來說,透過員工滿意度調查可以瞭解『人力資源管理』的執行績效,進而增強企業競爭力,確保永續經營。 http://www.wsibc.com 作者 智策國際經營顧問股份有限公司  資深顧問  陳信安

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如何做好主管的訓練與發展?(上)

隨著全球化的競爭,所有的企業無不卯足全力在自己所屬的產業領域競爭,而一家公司想要能夠勝出,就必須要擁有強而有力的『經營團隊』。你應當沒有聽說過,一家公司領導層不怎麼樣,而公司營收很好賺很多錢吧? 所以每一家企業,如何透過有效的培育方法來發展主管的管理經驗或領導能力,就成為決勝的關鍵。而如何來推動這樣的工作,卻又是企業主與人資的困擾,過去我推動許多組織的管理職能模型建立,深知有效能的組織,大都透過幾個步驟來發展主管的能力。 步驟一:定義各層級的主管應該具備哪一些管理能力 大部分的公司裡,都依循金字塔結構的組織模式,分為基層員工、基層主管、中階主管與高階主管,在此我們提及主管群,就要定義基層、中階、高階主管需要哪一些管理能力。一般來說,基層主管需要落實第一線工作完成的能力,例如:客戶服務、品質管控、工作效率…等,中階主管承上起下,需要良好的溝通、團隊建立、問題解決的能力,而高階主管則是要有敏銳的市場嗅覺、精準的決策能力與策略規劃的能力。發展主管能力首就是明確我們公司,每一階主管應該具備哪一些能力?而這一些能力發展的順序是如何? 步驟二:針對每一位主管給予一份能力發展的回饋報告 發展主管能力,最有效的方式就是讓主管自知哪些能力不足,打開他的學習動機。而光是瞭解每一個人的管理能力現況,我想就讓許多老闆和人資相當頭痛,因為常常會陷於主觀,或根本沒有掌能力評估的重點。 藉由工商心理學的發展,近年來有一種有效又客觀的方法來衡量每一位主管的能力現況,就是職能評鑑與三百六十度回饋技術,透過自我評量、同儕評量、主管評量甚至在組織文化的容許之下加入部屬評量與關鍵客戶評量,透過管理行為的展現程度,來衡量主管的管理能力現況,透過這樣的管理職能衡量報告,讓每一位受評量的主管,能夠精確掌握自己的管理能力狀況,透過這樣的報告協助主管們更瞭解自己,也讓主管瞭解自己應該提升哪一些能力,讓自己獲得成長。 http://www.wsibc.com 作者 智策國際經營顧問 資深顧問  陳信安

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